Pour lancer ce nouveau programme Start-up Academy dédié aux porteurs de projets et entrepreneurs, nous mettons l’accent sur l’équipe dans cette première partie.
L’équipe : pilier de la réussite de votre start-up
Véritable clé de voûte d’un projet entrepreneurial, l’équipe contribue à près de 50 % à sa réussite. Un échec proviendrait d’une équipe inadaptée dans 23 % des cas, selon une étude de CB Insight.
Au-delà de la qualité du projet d’entreprise, les partenaires, financiers ou non, sont vigilants sur l’adéquation porteur(s) / projet : un projet de qualité peut être mal exécuté du fait de ses porteurs, alors qu’un projet moins qualitatif porté par une très bonne équipe peut connaître le succès.
Et le sujet des ressources humaines sera crucial tout au long de la vie de l’entreprise.
La réflexion à mener dans le cadre d’un projet entrepreneurial doit donc être pensée dans la durée.
Elle doit porter sur :
- L’humain : valeurs partagées ambition, motivation des membres de l’équipe
- Les compétences nécessaires à chaque phase du projet
- L’organisation et le management de l’entreprise
Les fondateurs porteurs de projet
L’équipe projet à l’origine de l’entreprise constitue le cœur de la start-up. Souvent constituée par concours de circonstances, elle est un des rares paramètres d’un projet qu’on ne peut modifier facilement (exception faite des situations de constitution d’équipe par recrutement).
Les équipes sont rarement parfaites et complètes au démarrage d’un projet
- Plus de la moitié des projets sont portés par des personnes seules, conscientes ou non des compétences qui leur manquent pour mener à bien le projet.
- D’autre part, le taux de primo-créateurs demeure important. Les porteurs venant d’horizons et de parcours très différents (étudiants, cadres en reconversion, chercheurs, etc.) ont rarement une vision réfléchie et aboutie de la dimension ressources humaines de leur entreprise, ce qui est normal.
- Enfin, les projets «deeptech» sont souvent initiés par des chercheurs, qui ne quitteront pas leur laboratoire.
L’identification d’un porteur de projet capable d’en assurer la direction est un enjeu majeur dans ce cas, et une réelle problématique : les profils recherchés sont de très haut niveau alors que le stade de développement ne leur garantit ni rémunération ni certitude sur la faisabilité finale. Cela nécessite d’être très rigoureux sur le cadrage du profil recherché et créatif dans la méthode de recherche : cabinets, réseaux spécifiques, réseaux sociaux…
On ne peut pas préjuger de la qualité d’une équipe et de son bon fonctionnement
Le parcours de la création conduit certains à se révéler de véritables leaders, et d’autres à atteindre leur seuil de compétences sans en prendre conscience ou à réaliser que l’aventure entrepreneuriale n’était pas faite pour eux.
Lors du premier contact avec une équipe au démarrage d’un projet Unitec réalise un diagnostic des forces sur trois axes (ci-dessous), afin de comprendre la culture de l’équipe et de définir des priorités.
Ce volet de l’accompagnement est probablement parmi les plus délicats, chaque contexte d’équipe étant unique et porteur d’affect. Il est cependant incontournable d’amener les équipes à s’interroger sur les différentes facettes de leur rapport au projet d’entreprise.
Les membres fondateurs doivent interroger leur vision individuelle du projet et la partager ensuite, pour éviter des décalages d’ambition ou de projection dans le temps sur les sujets sensibles :
→ Apport de financement pour la constitution du capital social ;
→ Temps passé et travail déjà réalisé à valoriser ;
→ Compétences apportées à l’entreprise ;
→ Rôle et fonction dans l’entreprise, notions touchant l’égo (pouvoir, reconnaissance sociale) ;
→ Limites à se fixer et impact sur l’entreprise en cas d’arrêt ;
→ Contraintes diverses, familiales, engagements personnels…
Ce travail en amont avec l’équipe ne supprime pas les risques de désaccords. Les tensions ne manqueront pas d’arriver, le cours du projet n’étant pas un long fleuve tranquille. Mais il permet de les anticiper et gérer le mieux possible, dans une logique de prévention des risques plutôt que de gestion du conflit. Le pacte d’actionnaires joue également un rôle fondamental.
Le rôle de l’accompagnateur
Au démarrage : amener les sujets, poser les bonnes questions, déclencher un premier niveau d’échange et de réflexion dans l’équipe si ce n’était pas déjà fait.
Tout au long du projet : garder une attention particulière aux relations entre les fondateurs. Identifier les signaux faibles de tension et en parler rapidement, en particulier sur les phases délicates de préparation de levées de fonds ou de tensions de trésorerie.
Si besoin : proposer de faire appel à des professionnels de l’intermédiation ou coachs à même de mobiliser les bons outils pour accompagner une démarche de partage de vision. Cela étant également valable dans des phases d’intégration d’un nouvel associé.
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